Vild vækst: Kultur og værdier skal på formel

Når startup-virksomheden bliver til en lidt større scaleup med 100-250 medarbejdere, er der mere end nogensinde brug for en stærk kultur og klare værdier baseret på et knivskarpt purpose. Fordi de danner referencerammen for medarbejdernes adfærd – og virksomhedens evne til at skabe vækst og succes.

Kraftig vækst sætter din likviditet under pres, fordi du ansætter og investerer i ekspansion samtidig med, at din omsætning stiger. Dette skaber typisk perioder med meget stram likviditet, og behovet for større investeringer betyder, at der er behov for ekstern finansiering.

Investorer vil spørge ind til en række faktorer, der påvirker jeres evne til at skalere jeres operation. De første spørgsmål vil typisk være: Har du et klart purpose, en klar vision og en tydelig mission? Og har I en stærk kultur og klare værdier?

Lav en årsplan for din strategiproces

Alle de samme principper om tydelig vision, mål og værdier ændrer sig ikke, når virksomheden vokser til mellem 100 og 250 ansatte. Men tiden går, og alene størrelsen af virksomheden udløser nu et behov for at sætte tingene endnu mere i system.

Hvornår har du eksempelvis sidst revideret de strategiske målsætninger? Har I et format, hvor ledelsen uden for firmaets adresse kigger strategien efter i sømmene? Er møderne velforberedte og målrettede - eller er der mere tale om, som jeg engang så i en virksomhed, at ledergruppen afholder det årlige ‘strate-ski’-seminar, fordi det foregik på pisterne i de franske alper?

Strategimøder skal være velforberedte for at give værdi. Bevidstheden om, hvad I vil have ud af dem, er ekstrem vigtig.

I løbet af et regnskabsår vil det typisk være i tredje kvartal, at man fra topledelsens side begynder at sende signaler ud til de funktionelle ledere om de større strategiske dagsordner.

Et par måneder længere henne på efteråret er der brug for at følge op på de input, der er tikket ind fra de enkelte hjørner af virksomheden. Det kan nemlig vise sig, at der i det arbejde ligger nogle muligheder, som ikke i første omgang var synlige for topledelsen. Derfor er det vigtigt med denne systematiske ping-pong frem og tilbage for at få afstemt kursen i hele virksomheden.

For medarbejderne vil der typisk være en performance-evaluering af målene i et regnskabsår i december, mens de nye målsætninger vil blive rullet ud i januar. Januar er et glimrende tidspunkt til den slags, fordi virksomheden er ved at lukke bøgerne fra året før, så det er muligt at sætte nogle helt konkrete tal på, hvordan det rent faktisk går.

Inddrag feedback fra kunder og medarbejdere

Når virksomheden når en vis størrelse, bliver det afgørende at tage imod en struktureret feedback fra kunderne og have en føling med markedet og konkurrenternes ageren.

Følingen med organisationen er nu endnu vigtigere, fordi der nu er så mange lag i virksomheden. Følingen med markedet og organisationen kan du få via kunde- og medarbejdertilfredshedsmålinger eller andre metoder; men det vigtigste er, at du hele tiden har en fornemmelse af ’state of the union’ i din organisation. Er folk glade? Er de trygge? Er de på det rette ståsted i karrieren? Det handler ved første øjekast meget om den enkelte medarbejder. Men for dig handler det også om at få et billede af, hvor robust organisationen er. Kan den eksempelvis absorbere en fordobling i antallet af medarbejdere?

En af fordelene ved at skabe nogle systematiske feedback-loops er, at det vil minimere risikoen for at træffe forkerte beslutninger. En anden fordel er, at det giver medarbejderne en fornemmelse af at blive involveret, hvilket ofte vil resultere i et større ejerskab.

Denne løbende involvering og inddragelse bidrager endvidere til, at det bliver nemmere for organisationen at sluge de kameler, som fra tid til anden er nødvendige at servere for organisationen. Det er ganske enkelt lettere at kommunikere fravalg – ting nogle medarbejdere måske havde drømt om – hvis medarbejderne har følt sig som en del af processen frem for, at ledergruppen har siddet på et eksternt seminar og truffet alle beslutninger alene.

Test dit purpose for stadie 2 med tre skarpe spørgsmål

1. Kan vi overbevise investorer om, at vi har styr på vores operation/drift, mens vi opskalerer?
2. Er hele ledelsesteamet involveret i strategiprocessen?
3. Inkluderer vi kundefeedback i strategiprocessen?

Find følgende værktøjer på unas.dk/tools/medium/

• Tjekliste for beskrivelse af operationsmodellen for investorer.
• Årshjul for strategiproces.
• Customer Experience Strategi.